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【经验分享】成套项目经理与元件销售是冤家还是朋友?发布时间:2016-3-10  来源:  作者:

成套企业转型是必然趋势,一是往上走,转向总包方,即成套、安装一体,二是精细化作业,即成套企业自身做元器件并逐步完善。


成套和元件两个产品是冤家或朋友的问题,最好的解决方案就是覆盖,我们最怕的就是跨界,也就是说让成套项目经理变成元件的分销商,只要找到好的切入点,分工明确,成套项目经理和元器件销售就可以成为好朋友,互惠互补,共同创造更大价值。

引言


李总理讲的新常态情况下,我们面临冬季的到来,冬季的过程当中,我们如何过冬,这是我们上次交流的话题。我和很多成套企业老总进行过沟通,现在的趋势是寻求改变,而且改变是必然的。


目前大家都在寻求变化,成套厂转型有两种方式:


转型方式一:成套厂向总包方转型。


今年有很多成套厂慢慢转向总包方,即向成套+安装的模式转型;


转型方式二:精细化作业。


成套企业开始精细化作业,这种模型有很多成套厂正在做。例如正泰和德力西,其初期是做元件,后来做成套,现在又把下面的元器件逐步完善。在这类模式当中,安徽鑫龙和无锡博耳在做的其实就是产品的延伸和产品的精细化。


成套企业在实现产品精细化的过程当中,也会带来新的问题:产虽品能制造出来,品质也不错,但价格并没有优势;品牌的影响力、技术的深化、商务服务的能力都不够。结果就是:我们的成套项目经理在销售过程中,对自身的元器件品牌信心不足;加上公司对所有的产品不是特别精通,导致其销售政策、价格、品质上都达不到要求,大家都不太愿意去推自己公司的产品。


更多的项目经理虽然经常接触到元器件,对元器件的销售操作方式还是不明白,就像隔了一层纸,若不捅破,就看得不是很清楚。重点关注


也就是围绕这些现状,我们今天交流的主题:元件和成套销售经理经理会打仗,到底是朋友还是冤家,能不能找到更好的切入点?


在上一期交流活动当中,我讲到一个问题,我们业务员2013年拿着公司的工资,卖着别家的产品。我们员工会这样做,那其它公司的员工会不会也这样去做呢?作为公司老板来讲,当然希望自己员工推销自己的产品,不管产品好坏,有无价格优势,他招员工进来就希望卖更高的价格,获取最高的利润,这也是我们很多电气公司的想法。但面对客户的销售经理跟公司想法却不是一致的,他们跟客户是有感情的,客户的需求是:用的产品必须是安全的,服务是到位的。他们(销售经理)本身当然是想赚更多的钱,希望公司的分配方案更趋于合理,所以在这个问题上员工和公司是有冲突的,包括成套企业。


成套企业中项目经理和公司的结算模型有如下两大类:


模型一:提成结算


可能根据利润的高低,提成点数有所浮动,但跟回款的比例挂钩:


模型二:底价结算


公司给底价,并象征性的给点工资,项目经理风险自担。


其实第二种模式即类型于分销体系,项目经理就是代理者,即自担风险,自享收益。分销制模式下,我们项目经理更趋于自由,元器件选择权更大,但对元器件不熟,经验也不够,于是委托公司优化方案,对元器件进行选择。


在市场比较好的时候,成套有比较高的利润空间,项目经理的精力基本放在甲方公关,拿到的项目都有合理的利润空间,甲方、成套项目经理、元件器销售各自赚自己的一部分;但也有些项目经理拿到项目后为了实现利润最大化,把所有元器件全改,像这样成套项目经理基本不会主动推元件。


现在随着新常态开始,整个经济面基本开始进入冬季,而且这个冬季很长,随着反腐深入,甲方在权力的运用上已经不再如以前,加上资金面整体不好,成套项目经理拿项目比较容易,但付款方式及利润空间都不理想。


现在领导都比较低调和谨慎,遵守游戏规则比较重要(开始慢慢纳入规矩的模式当中),这对我们原有的销售模式提出了新的挑战,由于资金面紧张,甲方对谁拿成套都无所谓,他们也开始参与元器件的控制,他们深知从元器件上能获取高利润,这也是我们整个成套,今年开始大的趋势,明后两年这种趋势不可逆转。对于我们成套项目经理来讲要重新审视,原来做的很好项目经理,再用原来的方式是否还会做的那么好,这就带来了新的思考。干货分享


1成套企业转型是必然趋势


成套企业转型是必然趋势,一是往上走,转向总包方,即成套、安装一体,二是精细化作业,即成套企业自身做元器件并逐步完善。


2通过元件获取利润是未来导向


市场环境的变化和反腐深入,目前成套利润很低,回款难是普遍事实,大家都在元器件上角力,元器件操控权是极其重要的,操作元器件能获取最大利润,这是未来的导向。


3成套项目经理将转变成元件分销商


成套和元件两个产品是冤家或朋友的问题,最好的解决方案就是覆盖,我们最怕的就是跨界,也就是说让成套项目经理变成元件的分销商,只要找到好的切入点,分工明确,成套项目经理和元器件销售就可以成为好朋友,互惠互补,共同创造更大价值。


4抱团取暖才是明智之举


个体户的模式就要退出舞台。目前很多项目经理就像个体户,我们应该变成合伙企业,做一个平台,同行之间,特别同一区域,没有必要去打架,打架只有两败俱伤,学会与人分享,在新情势下,抱团取暖才是明智之举.


5竞争力要素:品牌、价格、服务


品质,代理价格,服务(品牌、渠道保护、价格保护)这几个要素必须要全做好,才有竞争力,光一个方面是不行的,满足不了客户需求。


6新技术的应用将提高效率


传统行业用互联网技术虽可以大大提高效率,但只是个工具,最终还得靠人去沟通,还得用人来干,就像我们公司想搞万家分销平台,我们要的是人,我们只是用了新的技术来进行沟通,取得更高的效率而已。


课堂互动


问:做成套怎么做才能将目前市场投标那么低的利润提起来,而不是每次都标大家都成白菜,并且利润越来越低?


金:这对于有些缺乏元器合作模式操作的成套项目经理来讲,拿到了项目,当采购时,所有元器件价格一分钱也砍不下来,甲方还得让你要有个整体优惠,这样成套只是一个代工,相当于物流商,还要承担货期的风险,然后在这种情况下,我们的成套项目经理,就把元器件厂家当成冤家了,成套要想把利润点提高,成套的整体价格高低,关键是元器的选择,在这种情况下,成套厂再怎么拼价,只是拼成套加的那部分价格,就在20个点左右,除非核心元件的改型,若把元件器把控住,不管怎么拼价,元件那部分的利润是有的,还有就是精细化运作,这样元器件最基础的价格自己把握了,就能够创造利润空间。问:我们成套行业没有行业制度,相互压价,有没有可以保证大家的利润,又比较公平的方法?


金:想保证公平,不互相压价,关键是要团结起来,如我们五六家成套一起去投标,大家相互约定,在合理的价格里,让一家来做,利润大家一起分,这对我们成套相对比较公平,但对甲方就不公平了,在成套技术标书里,元件基本模式,甲方一般会指定三家,指定三家的目的,是让他们相互压价,成套肯定会选择性价比最优的厂家,其实元器件,第一方案是运作我们自己控制的品牌;如果三个品牌不可控,那就看谁的企业更具优势。对于成套厂也是一样的,如果公开发行标书,没有办法控制入围厂家,在这种情况下,谁掌握了元件的控制权,谁就更具优势,所以利润由原来的方式来保证是不太可能,只能从元件里来挖,成套项目能否实现操作元件的模式,拿到(元件)项目代理权,这是关键。元器件的业务员,若把甲方关系做通,利润肯定是被元件业务员拿去,成套这块的利润就很低了,所以在这个角度来讲,做成套低利润基本是主流,甚至有很多厂家面临倒闭。我们销售员该怎么生存?一是拿成套柜给公司做业绩,二是操作元件创造利润,这也是我们未来的导向,而且这种趋势是不可逆转,成套项目经理去操作元件若成为主流,对我们整个元器件和成套行业会发生翻天覆地的变化,这个市场还会更激烈,主要是项目少,人越来越多,粥少僧多,这就是看谁更有技巧,战争想躲避是不可能的,也就是基于我们看到的未来市场发展格局,我们才提出打造万家分销商平台模式,我们目前的主营产品是无功补偿和有源滤波,目前来讲这两块利润差是最大的,但我们的目标不仅仅局限于此,我们的服务目标是万家分销商。


问:没有真正去投标前,大家都会答应团结起来,可是投标的时候就会有私心,不能真正团结,怎样才能真正团结,没有私心,保证大家都有利可图?


金:这个是很正常的,我们团队需要磨合,中国社会公德缺失,只重视私德的格局,说话不讲信用是很正常的,这个都需要验证。要形成核心彼此信用的团队,好比大浪淘沙,其实真正团结,只能靠经济的机制,大家联合起来,交保证金,谁违规就扣除,李总理讲的个体户的模式就要退出舞台,我们项目经理很多模式就像个体户,我们的个体户就要变成合伙企业,做一个平台,如我们10个成套项目经理做一个公司,一起去围标,然后挣的钱呢,大家谁投的标,谁的关系好,大家都来陪标,并且要有经济奖罚机制,所以我们组织这个平台,同行之间,特别同一区域,没有必要都去打架,打架只有两败俱伤,只能合作,要学会分享。


问:请问金总,由于现在成套项目经理为了业绩或成套厂占领市场多数都以低价中标的方式或者通过甲方降低元件档次,现在设计和甲方在技术方案和成本控制的角度谁的决策权力最大,怎么才能保证元件品牌能正常成交?


金:设计方和甲方的权力很难说,假如这个项目对于技术,安全性要求非常高,若改变设计方案就得承担责任,如军工项目,设计方的权利就很大了;如果这个项目权威性不大,项目的质量把控还在甲方,这种情况下,设计方只供参考,甲方的权力就更大。所以各方权利大小需要据项目情况而定,保证元件的正常成交,关键还是看甲方干预能力的情况,有可能内部打架,成套、总包、设计也在博弈,这就得看各方博弈,像我们做的更多的模式(我们的工作重心和重点),首先投标之前写成套的技术文件,也就是定品牌技术文件,把品牌圈定,成套在圈定的品牌里选择投标;再跟踪成套厂拿我们产品去投标;这个阶段做完后,跟踪中标的成套厂,最终合同签订。现在在公开招标的项目上,随着反腐的深入,品牌圈定三家后,会加个“等同或以上品牌”,我们可以找成套厂拿我们的去投标,在无功补偿和有源滤波领域里,我们的国外品牌的资质(施为电气)是行业第二大,所以深受大家欢迎,还有正尔的品牌是CCTV上榜品牌,中国影响力品牌,央视上榜品牌,上市企业。这在我们电力品牌里,很少有企业用公众媒体的概念去推广品牌。


问:在不久的将来,电商模式会取代人员销售吗?


金:其实电商只是解决流通平台的问题,阿里巴巴就相当于一个批发市场,网络的好处让大家信息沟通更加便捷,用很低的成本达到最佳的效果,这才是我们电商的魅力,但这并不会改造传统行业,传统行业用互联网技术可以大大提高效率,这只是个工具,能不能做成事情,还得靠人去沟通,所以说电商模式不可能取代销售员,他只是一个模式,还得用人来干,就像我们公司想搞万家分销平台,我们要的是人,我们只是用了微信的技术来进行沟通,取得更高的效率而已。


问:一个项目用甲方的老大去压,不做下面的工作,金总觉得这样的营销模式靠谱吗?成功率有多大,会长久吗?


答:一个项目靠甲方老大去压,在现在这种模型下,效率会越来越低,随着反腐深入,国营和政府单位老大的权威性越来越小了,他们首先要自保。现在的工作要落在实处,靠拍胸脯是没用的,我们的工作实处就是三个层面:一是设计是否上了图;二是运作标书技术文件,三个品牌是否受自己控制;三是不能入围,是否能争取入围。私企也是如此,企业招来的技术,就是让他来把关,不管是领导或朋友来打招呼,他还是会相信底下的人提供的建议,所以说我们会经常碰到这种情况,如做无功补偿,做好老板工作,答应用你的补偿,但底下的人用最便宜的配置,如果是把底下的关系做好了,品牌档次就能做高,利润差就大很多,所以工作要做到精细化,每个环节都要做好,要元件商的配合,在配合方面,会涉及很多工作,我们团队在商务支持上有很多心得,不管在设计,标书,成套中标签约都是我们服务的内容,我们各地都有营销总监和经理,只要你有关系,有项目,需要协助的细节,我们都会配合来做,而且我们市场人员每天都要写工作记录,如何配合代理商及内容和细节,我们公司所有人员要求工作内容数字化,8年来一如既往,这种数字化提高了整个团队的运行效率,工作过程可监督,可考核。


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